El presupuesto de evaluación de talento debería asignarse según el impacto económico de cada decisión y no según el nivel jerárquico del puesto. La mayoría de las organizaciones hace lo contrario y por eso invierte en decidir bien donde el título suena importante mientras decide a ciegas donde se mueve el dinero.
El problema no es de criterio. Es de diseño de la partida.
Por qué el presupuesto se asigna por organigrama
Hace unos meses recibí una respuesta que me quedó dando vueltas.
Una empresa había pedido evaluar a un candidato para una jefatura regional de ventas. Un vendedor senior que pasaba a conducir un equipo y un territorio. La propuesta quedó fuera del presupuesto asignado para ese nivel de posiciones.
La respuesta fue amable y honesta. Y el motivo no era el precio.
En la estructura presupuestaria de esa compañía, ese puesto entraba en la categoría de posiciones de base. Y esa categoría tiene una partida chica, porque son muchas y porque históricamente se cubren rápido.
La partida se diseñó pensando en costo de reclutamiento. Se usa para decidir sobre riesgo. Son dos lógicas distintas que quedaron pegadas en la misma línea contable.
Por qué el riesgo no se distribuye como el organigrama
Una jefatura regional de ventas mueve más dinero, más gente y más clientes que buena parte de las gerencias de staff que sí entran en la partida grande.
Si esa promoción falla, no se rompe un puesto. Se rompe una cuota, se va gente buena y hay que reconstruir un canal que tardó años en armarse.
En el organigrama figura abajo. En el estado de resultados, no.
La pregunta que ordena la asignación es otra: cuánto costaría equivocarse en esta posición específica. Y la respuesta rara vez coincide con el nivel del cargo.
Cómo se construye un criterio alternativo
No hace falta más presupuesto. Hace falta reasignar el que existe.
Un criterio practicable ordena las posiciones por tres variables observables: el presupuesto o la facturación que la persona va a manejar, la cantidad de gente que va a conducir y el tiempo que tardaría la organización en detectar que la decisión salió mal.
Esa tercera variable es la que más discrimina y la que menos se usa. Un error en un puesto que se detecta en tres meses cuesta poco. Un error que recién se hace visible a los dos años cuesta lo que valen esos dos años.
Con esas tres variables, la lista de posiciones se reordena sola. Y suele quedar bastante distinta del organigrama.
Cómo se defiende esa reasignación ante finanzas
Acá está la parte más difícil de la conversación.
Recursos Humanos suele llegar a la discusión de presupuesto con la importancia del desarrollo del talento, mientras las demás áreas llegan con proyecciones de ingresos, ahorros de costos y riesgos cuantificados.
No hay comparación posible y quien decide no está siendo miope. Está eligiendo entre cosas que puede medir y una que no.
Las áreas que ganan esa discusión cambiaron la unidad de la conversación. Dejaron de pedir presupuesto para hacer cosas y empezaron a pedirlo para evitar costos que la empresa ya conoce.
Esos números existen. Están dispersos entre finanzas, nómina y la memoria de alguien, pero existen.
Nadie los junta, en parte por trabajo y en parte porque juntarlos expone al área que los reporta. Ahí está la trampa: el dato que fortalece el pedido es el mismo que muestra los errores del año.
Y la mayoría prefiere pedir con adjetivos antes que exponerse con números.
Preguntas frecuentes
¿Con qué criterio se asigna el presupuesto de evaluación de talento?
Por impacto económico de la decisión: presupuesto que maneja el puesto, personas a cargo y tiempo que tardaría en detectarse un error.
¿Por qué no conviene asignarlo por nivel jerárquico?
Porque el organigrama refleja estructura formal y no exposición al riesgo. Hay posiciones de nivel medio con más impacto económico que gerencias de staff.
¿Cómo se justifica ante finanzas?
Con costos evitados calculados sobre datos propios de la empresa: vacantes prolongadas, promociones fallidas y rotación de áreas críticas.
