Qué hacer después de una contratación ejecutiva fallida
Cuando una incorporación de dirección no funciona, la decisión urgente no es a quién contratar en reemplazo. Es determinar dónde estuvo el problema: en la persona, en el encuadre del puesto o en el proceso que llevó a esa elección.
Las tres situaciones se parecen mucho vistas desde afuera y requieren respuestas distintas. Reemplazar sin ese diagnóstico previo suele producir un segundo fracaso con otro nombre, entre doce y dieciocho meses después.
Lo que sigue describe cómo ordenar esa decisión: cómo distinguir un desajuste recuperable de uno que no lo es, qué costos conviene poner sobre la mesa antes de resolver y qué condiciones debería cumplir el proceso siguiente para que el resultado cambie.
Por qué falla una contratación ejecutiva
La causa más frecuente no está en la capacidad técnica.
Un relevamiento de Leadership IQ sobre más de veinte mil incorporaciones en trescientas doce organizaciones encontró que el cuarenta y seis por ciento fracasó dentro de los primeros dieciocho meses y que apenas el once por ciento de esos fracasos se explicó por competencia técnica insuficiente. El resto se concentró en capacidad de recibir influencia, manejo emocional, motivación y temperamento.
En posiciones de dirección la brecha se amplía, porque el puesto se define por lo que la persona tiene que conseguir a través de otros.
En nuestra experiencia, los fracasos ejecutivos se agrupan en tres causas.
El contexto real del puesto nunca se puso por escrito
El perfil describía funciones y requisitos. No describía qué situación heredaba la posición, con qué restricciones presupuestarias o políticas iba a operar, qué acuerdos internos necesitaba construir, ni qué se había intentado antes sin resultado. Y quién decidía o vetaba el candidato.
La persona incorporada resolvió el puesto que le describieron. El puesto real era otro.
La decisión se tomó sobre información parcial
La entrevista por competencias informa sobre lo que la persona ya hizo, en un contexto que conocía. Aporta poco sobre cómo se comporta cuando el entorno se vuelve ambiguo, cuando la autoridad formal no alcanza o cuando tiene que sostener una posición frente a un directorio.
Esa información existe y se puede obtener antes de decidir. En la mayoría de los procesos fallidos, simplemente no se buscó.
Las expectativas nunca se hicieron explícitas
La organización esperaba una transformación. La persona entendió que venía a administrar lo existente. O al revés.
Ninguna de las dos partes mintió. La conversación no se tuvo.
Sobre más de trescientas evaluaciones ejecutivas, el hallazgo más difícil de sostener es este: en una parte considerable de las incorporaciones que después fracasaron, el desajuste ya figuraba en el informe previo. La información estaba. La decisión se tomó igual.
El costo real en posiciones de dirección
Conviene cuantificarlo antes de decidir, porque el número suele cambiar la conversación con el directorio.
Costo directo. Compensación pagada durante el período, indemnización, honorarios de la búsqueda original y honorarios de la búsqueda de reemplazo si la primera no contaba con garantía.
Costo de vacancia. La posición queda descubierta dos veces: durante la primera búsqueda y durante la segunda. En posiciones de dirección, cada ciclo agrega meses en los que las decisiones quedan pendientes o las toma alguien que no tiene el mandato para hacerlo.
Costo organizacional. Es el más difícil de medir y habitualmente el más alto. Incluye la rotación que se produce en el equipo que reportaba a esa persona, los proyectos que se iniciaron y se abandonaron, el desgaste de las relaciones con clientes o proveedores que se construyeron alrededor de una figura que ya no está y la pérdida de credibilidad de quien impulsó la contratación.
Los primeros noventa días desde que se detecta
Diagnosticar antes de reemplazar
Antes de resolver la salida conviene responder cuatro preguntas con evidencia, no con impresiones:
- ¿La persona está produciendo resultados distintos de los esperados o los mismos que se acordaron y las expectativas cambiaron?
- ¿El desajuste aparece en la tarea o en las relaciones?
- ¿Hubo señales en el proceso de selección que se conocieron y se decidieron ignorar?
- ¿Alguien en la organización le dijo con claridad qué se esperaba de ella y cuándo?
Si la cuarta pregunta no tiene respuesta, el problema todavía puede no ser la persona.
Decidir entre recuperar o salir
Un desajuste es recuperable cuando el problema está en las expectativas, en el encuadre o en la falta de apoyo interno y la persona muestra capacidad de corregir cuando recibe información directa.
No es recuperable cuando el desajuste está en la forma de operar bajo presión, en el estilo de conducción o en valores que chocan con los de la organización. Esas dimensiones no se modifican con un plan de mejora a noventa días.
Ejecutar la salida sin dañar la organización
Una salida ejecutiva mal manejada produce un costo adicional que suele superar al de la contratación misma.
El equipo lee la forma de la salida como información sobre cómo trata la organización a quienes no funcionan. El mercado también.
Cómo evitar que se repita
El estándar que debería cumplir la próxima decisión
Ninguna organización compra otra empresa sin auditar balances, contratos y pasivos ocultos. La designación de quien va a conducir esa misma operación se resuelve, en cambio, con un currículum, tres entrevistas y una referencia que eligió el propio candidato.
Cuando una incorporación ejecutiva falla, rara vez falló solamente la persona. Falló el estándar de evidencia con el que se la eligió.
A cerrar esa brecha lo llamamos Due Diligence de Liderazgo: aplicar a la decisión ejecutiva el mismo rigor que la organización exige antes de cualquier inversión de magnitud comparable.
En concreto son tres condiciones. Que la evidencia provenga de instrumentos con validez publicada y no de la impresión del entrevistador. Que todos los finalistas se comparen sobre la misma base. Y que al cerrar el proceso quede escrito por qué ese candidato y no los otros dos.
Esa última condición es la que cambia el resultado doce meses después, cuando alguien pregunta cómo se llegó a esa designación.
Qué debería incluir el proceso siguiente
Un encuadre escrito del contexto real antes de salir al mercado. Aproximación directa a profesionales que hoy no están buscando. Evaluación que vaya más allá de la entrevista. Una terna donde los riesgos de cada candidato estén explicitados, no solo sus fortalezas. Y seguimiento durante los primeros meses posteriores a la incorporación.
El rol de la evaluación en la decisión final
La evaluación psicométrica no reemplaza el criterio de quien decide. Aporta información sobre comportamiento bajo presión, motivadores y riesgos de conducta que la entrevista no revela y permite que la decisión se sostenga técnicamente ante un directorio.
Preguntas frecuentes
¿Cuánto cuesta realmente una contratación ejecutiva fallida?
Depende del nivel, pero el cálculo debe incluir compensación pagada, indemnización, honorarios de ambas búsquedas, meses de vacancia duplicados y rotación del equipo afectado. En posiciones de dirección, el costo organizacional suele superar al directo.
¿Cuánto tiempo conviene esperar antes de decidir?
Las señales confiables aparecen entre el mes tres y el mes seis. Antes del mes tres es difícil distinguir un problema de fondo de una curva de adaptación normal. Después del mes doce, el costo de sostener la situación empieza a superar al de resolverla.
¿Conviene buscar un reemplazo interno o externo?
Depende de por qué falló la primera incorporación. Si el problema fue de ajuste al contexto, un candidato interno con potencial evaluado puede ser la respuesta. Si el problema fue de capacidad, el mercado interno probablemente ya se agotó.
¿Qué garantía debería ofrecer una consultora de executive search?
Como mínimo, reemplazo sin honorarios adicionales dentro de un plazo definido. En Glasford Argentina trabajamos con seis meses de garantía y mandato exclusivo.
Fuentes
Leadership IQ, Executive Failure Rates: https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/executive-failure-rates
Contenido revisado por Alejandro Bagnato, Managing Partner de Glasford International Argentina.
