Cómo armar un plan de sucesión para posiciones de dirección
Un plan de sucesión no es una lista de nombres. Es un conjunto de decisiones documentadas sobre qué posiciones críticas tiene la organización, quiénes podrían ocuparlas, con qué evidencia se afirma eso y qué falta para que estén listos.
La diferencia entre un plan que funciona y uno que existe solo en una presentación está en el tipo de información que lo sostiene. La mayoría se arma con la opinión de los jefes directos sobre el desempeño actual de sus reportes. Esa información describe el pasado reciente en el puesto actual y dice poco sobre el desempeño futuro en un puesto distinto.
Lo que sigue describe cómo se construye un plan que se puede defender ante un directorio, qué información hace falta reunir y en qué momento conviene mirar hacia afuera.
Por qué la mayoría de los planes de sucesión no funciona
Es una lista de nombres sin evidencia detrás
Cuando se pregunta por qué determinada persona figura como sucesora de una dirección, la respuesta habitual combina antigüedad, buen desempeño y cercanía con quien ocupa el puesto.
Ninguno de esos tres factores predice desempeño en un rol de mayor complejidad.
Confunde desempeño con potencial
Es el error más extendido y el más costoso. Un colaborador que sobresale en su función actual puede carecer de las condiciones que exige el nivel siguiente, donde el trabajo deja de ser hacer y pasa a ser conseguir resultados a través de otros, con información incompleta y sin autoridad total.
La promoción de alguien excelente hacia un puesto que no le corresponde produce dos pérdidas simultáneas: un directivo que no funciona y un especialista que ya no está donde rendía.
Se arma una vez y no se toca
Un plan de sucesión que no se revisa pierde validez en dieciocho meses. Las personas cambian de intereses, la organización cambia de estrategia y los puestos críticos de hoy no son los mismos que dentro de dos años.
Desempeño y potencial son dos cosas distintas
El desempeño se mide sobre lo que ya ocurrió, en un contexto conocido y con un conjunto de tareas definido.
El potencial se refiere a la probabilidad de desempeñarse bien en un rol de mayor complejidad, que todavía no se ocupó, en un contexto que aún no existe.
Son dimensiones independientes. Hay personas con alto desempeño y bajo potencial de crecimiento y personas con desempeño promedio en su rol actual que muestran indicadores claros de capacidad para asumir mayor complejidad.
Distinguirlas requiere instrumentos distintos. La evaluación de desempeño no sirve para estimar potencial, del mismo modo que un examen de la materia cursada no anticipa cómo le irá a alguien en la carrera.
La investigación sobre validez predictiva en selección viene corrigiéndose en los últimos años. Un trabajo de Sackett, Zhang, Berry y Lievens publicado en el Journal of Applied Psychology en 2022 revisó las estimaciones clásicas y mostró que varias estaban sobreestimadas por problemas metodológicos. La conclusión que se sostiene es que los métodos estructurados siguen superando con claridad a la entrevista informal y a la opinión del jefe directo, aunque su capacidad predictiva sea más modesta de lo que se creía.
En un plan de sucesión eso significa que ningún instrumento resuelve la decisión por sí solo y que apoyarse únicamente en la percepción de la línea es la opción con menor respaldo de todas las disponibles.
Cómo se construye un plan de sucesión defendible
Definir qué posiciones entran
No todas las posiciones de dirección requieren un plan. Entran las que cumplen al menos una condición: su vacancia detendría decisiones de negocio, concentran conocimiento no documentado o tienen un ocupante próximo a retirarse o con alta probabilidad de salida.
Un plan que abarca treinta posiciones no se sostiene en el tiempo. Uno que abarca seis o siete, sí.
Definir qué significa potencial en esta organización
El término se usa como si tuviera un significado único. No lo tiene.
Antes de evaluar a nadie hay que acordar qué se está buscando: capacidad de aprendizaje en contextos nuevos, tolerancia a la ambigüedad, capacidad de influir sin autoridad formal, juicio bajo presión o alguna combinación de esas dimensiones, definida según hacia dónde va el negocio.
Sin esa definición previa, la evaluación produce información que nadie sabe cómo usar.
Evaluar con evidencia, no con opinión
Acá entra la evaluación de potencial. Combina medición psicométrica, entrevista estructurada y, según el nivel, ejercicios de juicio situacional o análisis del discurso de Jaques.
El producto no es un puntaje. Es una descripción de cómo esa persona opera bajo presión, qué la motiva, qué riesgos de conducta aparecen cuando el contexto se tensa y cuál es la distancia real entre su perfil y las exigencias del puesto objetivo.
Calibrar en comité
Los resultados individuales se discuten en una sesión con la dirección y el área de recursos humanos, donde se contrasta la evidencia de la evaluación con la observación de quienes trabajan con esa persona.
Esa conversación es la que convierte un conjunto de informes en decisiones. También es donde aparecen los sesgos y donde tener evidencia externa permite discutirlos sin que la conversación se vuelva personal.
Decidir qué se hace con la información
Un plan de sucesión sin plan de desarrollo asociado no cambia nada. Para cada candidato identificado corresponde definir qué brecha específica hay que cerrar, con qué experiencia concreta, en qué plazo y con qué responsable.
Cuando el sucesor no está adentro
Un plan de sucesión honesto llega, en algunas posiciones, a la conclusión de que nadie está en condiciones de ocuparlas.
Reconocerlo temprano es una ventaja. Permite salir al mercado con tiempo, de forma confidencial y sin la presión de una vacancia abierta, que es el escenario en el que se toman las peores decisiones de contratación ejecutiva.
Preguntas frecuentes
- ¿Cada cuánto se revisa un plan de sucesión?
Una revisión anual con actualización de la información de los candidatos y una revisión del mapa de posiciones críticas cada vez que cambia la estrategia o la estructura. - ¿Se le comunica a la persona que está en el plan?
Es una decisión de cada organización. Comunicarlo genera compromiso y también expectativa, que se vuelve un problema si la sucesión no ocurre. La práctica más sostenible es comunicar el acceso a un proceso de desarrollo, sin prometer un puesto. - ¿Cuánto tiempo lleva armar un plan de sucesión?
Para un mapa de seis a ocho posiciones críticas, el proceso se ordena en tres etapas. La definición del modelo de potencial y del mapa de posiciones lleva entre dos y tres semanas. Las evaluaciones individuales, entre tres y cinco semanas según la cantidad de participantes y su disponibilidad. La sesión de calibración y la entrega de informes, dos semanas. En total, entre siete y diez semanas. - ¿Sirve la matriz de nueve casillas?
Como herramienta de conversación, sí. Como instrumento de medición, no. Ubica personas en casillas a partir de juicios que en la mayoría de las organizaciones no tienen respaldo en evidencia. El problema no es la matriz, es con qué información se la completa. - ¿Se puede evaluar potencial en alguien que nunca tuvo gente a cargo?
Sí. Las dimensiones que predicen desempeño en mayor complejidad se pueden medir sin que la persona haya ejercido el rol. Es justamente el caso en el que la evaluación aporta más, porque no hay historial de desempeño en conducción para mirar.
Fuentes
Sackett, P., Zhang, C., Berry, C. y Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection. Journal of Applied Psychology: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/34968080/
Contenido revisado por Alejandro Bagnato, Managing Partner de Glasford International Argentina.
