Ante una designación ejecutiva, los directorios terminan preguntando siempre lo mismo: por qué esta persona y no otra, qué puede salir mal y en cuánto tiempo se va a saber. Cambia el tono según la industria y el tamaño de la compañía. El contenido, no.
Ninguna de las tres se contesta bien improvisando en la sala.
Por qué esta persona y no la otra
Parece la pregunta obvia y es la que peor se responde.
La mayoría contesta describiendo al elegido. Enumera trayectoria, fortalezas, resultados anteriores. Lo que transmite es entusiasmo y el entusiasmo no es un argumento frente a gente que no conoce al candidato.
Lo que se está pidiendo es el criterio de diferenciación: qué se comparó, con qué vara y en qué punto exacto uno quedó adelante.
Hay una prueba rápida para saber si la respuesta sirve. Si al escucharla alguien puede reconstruir por qué el segundo candidato quedó segundo, la respuesta es buena. Si solo entiende que el primero es bueno, no.
Describir al candidato es hablar de la persona. Responder la pregunta es hablar del método.
Qué puede salir mal
Acá el reflejo habitual es defender y es el peor movimiento disponible.
Un directorio que escucha que no hay riesgos deja de creer en todo lo anterior. La ausencia de riesgos no lee como solidez. Lee como falta de análisis.
Nombrar dos o tres riesgos concretos produce el efecto contrario. Instala que quien habla ya pensó el escenario malo y llegó igual a la recomendación.
Un riesgo bien planteado tiene tres partes: cuál es el patrón, bajo qué condiciones se activa y qué señal temprana permitiría verlo antes de que sea caro.
«Tiende a decidir solo» no sirve. «Tiende a decidir solo, lo que en un equipo nuevo puede leerse como falta de consulta y lo primero que veríamos es que sus reportes dejan de traerle problemas» sí sirve.
En cuánto tiempo lo vamos a saber
Es la más difícil de responder y la que más tranquiliza escuchar.
Obliga a comprometerse con un plazo de verificación y con indicadores concretos. Seis meses, doce, dieciocho. Y qué se va a mirar cuando llegue ese momento.
Sin plazo, la decisión queda flotando y el error se descubre cuando ya es caro revertirlo. Con plazo, existe un punto donde alguien revisa a tiempo.
El plazo razonable depende del puesto. Una posición comercial con ciclo corto muestra resultados en dos trimestres. Una dirección de operaciones puede tardar un año en revelar si la decisión fue buena.
Lo que casi nunca varía es que el plazo no se define y entonces la revisión no ocurre nunca.
Cuándo se preparan las tres respuestas
Se contestan antes, mientras se está construyendo el criterio o no se contestan nunca.
Una respuesta improvisada en la sala se nota. Y una vez que un directorio percibe improvisación en una designación, el estándar sube para todas las siguientes.
Lo interesante es que preparar las tres respuestas mejora la decisión, no solo su defensa. Un criterio de comparación explícito obliga a mirar candidatos que la preferencia inicial habría descartado. Nombrar riesgos obliga a pensar el fracaso antes de que ocurra. Definir un plazo obliga a establecer qué significaría éxito.
La evidencia no sirve para tener razón en la reunión. Sirve para que la reunión sea corta.
Preguntas frecuentes
¿Qué pregunta un directorio ante una designación ejecutiva?
Por qué se eligió a esa persona y no a otra, qué riesgos se asumen y en cuánto tiempo se sabrá si la decisión funcionó.
¿Conviene mencionar los riesgos de un candidato?
Sí. Un directorio que escucha que no hay riesgos interpreta falta de análisis, no solidez de la elección.
¿Qué plazo de verificación es razonable?
Depende del ciclo del puesto. Entre seis y dieciocho meses, con indicadores definidos antes de la designación.
