La Gestión del Talento es un juego de estrategia

La Gestión del Talento sigue siendo clave en las organizaciones. Aún habiendo superado la etapa en la que las empresas estaban a la espera de la política económica y la reactivación de las expectativas de consumo de los clientes, el desafío de fidelizar y mantener a aquellas personas en las que se ha invertido en los últimos años para lograr la performance esperada continúa vigente.

No hace mucho tiempo atrás, los planes de Gestión del Talento estaban hechos casi perfectamente. Los diferentes caminos trazados a cada uno de nuestros futuros líderes eran autopistas fáciles de manejar.

Pero algo falló. A pesar de tener excelentes sistemas tecnológicos que permiten visualizar las diferentes opciones de sucesión, o métodos ya probados de assessment de potencial de las personas (ya sean individuales o grupales, presenciales u online), estos planes no están logrando el resultado esperado.

¿Qué pasaría si el Director Comercial de una Compañía sólo lograra alcanzar un 30% de su presupuesto de Ventas? Todos sabemos cuál sería la decisión. Esa es la efectividad de los planes de Gestión del Talento según algunas investigaciones realizadas.

Las decisiones que tomamos, ya sea cuando promovemos a un nuevo Director o solicitamos una búsqueda a un profesional de Executive Search, marcarán la calidad de nuestra Estrategia de Gestión del Talento.

Si entendemos por “personas con talento” a aquellas que contribuyen a los resultados de la organización, ya sea individual o colectivamente, queda más que evidente su estrecha relación con la estrategia.

En mi experiencia, prestar atención a la estrategia es fundamentalmente crítico. Dejado al azar, la utilización de diferentes prácticas de desarrollo y fidelización, harán el esfuerzo estéril.

Por ello, la planificación de talento es un delicado equilibrio entre las prácticas que hacen al negocio y las incógnitas del futuro de ese negocio. La dinámica del mercado y las expectativas de las personas, pueden hacer obsoletos rápidamente nuestros planes de sucesión.

Las diferentes estrategias de negocio, exigen competencias que alguna vez consideramos invisibles. La confluencia a planes de desarrollo más personalizados, prácticas de coaching que balanceen la efectividad en el puesto y la vida personal y una apertura a nuevas exigencias de liderazgo, harán nuestra tarea un tanto más complicada y aún más desafiante.

Preparar a la organización con jugadores flexibles que puedan ejercer múltiples roles, aumentar las opciones de Marca Empleador para atraer desde diferentes fuentes de reclutamiento, implementar las “conversaciones/diálogos de carrera” como una práctica habitual entre líderes y colaboradores serán los desafíos a lograr.

Por lo tanto, la gestión del talento requiere que los profesionales de Recursos Humanos y sus clientes internos entiendan cómo definen el talento, qué ellos consideran como «el talento» y lo que podría ser el background necesario. El talento puede ser considerado como una compleja conjunción entre habilidades, el conocimiento, la capacidad cognitiva y el potencial de los empleados. Los valores de los empleados y las preferencias de trabajo son también de gran importancia.

Dicho de otro modo, en lugar de preguntarse cómo el talento de una persona puede servir a la empresa, la Gestión del Talento deberá preguntarse cómo se puede ajustar la estructura de la organización para atraer, desarrollar y fidelizar personas talentosas.

Sin embargo, esta personalización puede ser dificultosa. Frecuentemente las organizaciones tienen dos grandes barreras a superar en la personalización: el presupuesto y el mensaje de marca empresa. Al centrar los mensajes sólo a un target, deja de lado otras posibilidades de personas necesarias para la compañía y además no explica a nadie si realmente es la persona ideal para esa Compañía.

Por otra parte, las variables del ciclo de vida del colaborador han cambiado, al igual que sus expectativas y motivaciones. Es por ello que las personas que se responsabilizan por la gestión de sus propias carreras esperan, también, una participación activa por parte de su empleador. Lo que se suma de aquí al futuro es la globalización de las posiciones y que los puestos estén en cualquier parte del mundo, producto de la multiculturalidad. Las personas se sienten atraídas por oportunidades cada vez más interesantes y que exceden las fronteras.

Desafíos del Talent Pipeline

El término “Talent Pipeline” es una término que se usa en el sentido de los diferentes elementos del proceso de gestión del talento.

Además de asegurar de que a cada elemento se le da la misma atención, hay varios aspectos que deben abordarse en el diseño, implementación y evaluación del éxito de la gestión.

En la base, las organizaciones que sacan partido de la gestión de su talento involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comité de dirección, el área de recursos humanos y pasando por los mandos medios.

¿Por qué los programas de talento producen buenos resultados en algunas organizaciones y en otras no? Puede parecer atractiva para cualquier tipo de organización –por su doble enfoque hacia resultados para la organización y crecimiento para las personas- pero no todas les dan importancia a cada elemento como parte de un engranaje simultáneo y continuo.

En términos prácticos, pocas son las organizaciones que pueden disponer de un esquema integral, debido a que implica un grado de coordinación muy alta que puede conllevar la reorganización de funciones. Lo habitual, es que centren su atención en algunos procesos concretos, que podemos considerar los “puentes” que vinculan a las personas con la estrategia de la organización. Los más comunes entre ellos son los siguientes:

  • Atracción: hoy las organizaciones desarrollan su Employer Branding, utilizando las mismas plataformas comunicacionales que para su comunicación externa y Marketing. En esa comunicación, capturan la verdadera esencia de la organización, estableciendo de esta manera la identidad de la organización como empleador. Además, se diferencian de los competidores basándose en sus fortalezas, la cultura y su estilo de gestión.
  • Reclutamiento: Es donde comienza el ciclo de vida de los empleados. Por lo tanto, es la etapa en que la gestión del talento debe ser más eficiente. Requiere de un análisis previo de nuestros colaboradores actuales, la oferta potencial del mercado y la demanda futura de contribuidores a la organización.
  • Identificación de Key People y Key Jobs: Análisis e identificación de aquellas personas que no podemos dejar ir y de aquellos puestos que nunca debemos tener vacante. Para ellos, todos los esfuerzos de planificación y prácticas a aplicar.
  • Clarificación de la PVE (Propuesta de Valor al Empleado): La mayoría de las organizaciones carecen de un programa eficaz de PVE. La elaboración de un PVE competitivo, permite a una organización poder acceder a candidatos pasivos y de alto rendimiento en el mercado y mejora el engagement del empleado hasta un 30%. Muchos propuestas fracasan debido a la desalineación entre las preferencias de los empleados y la PVE o una inadecuada diferenciación de los competidores. Como resultado, sólo uno de cada cuatro empleados recomendaría a su organización.
  • Utilización de Executive Onboarding: El Onboarding es el proceso de conciliar el aprendizaje, el ajuste y el alineamiento de los ejecutivos recién contratados o promovidos, con su nuevo rol en la organización y en el menor tiempo posible. Así, se logra que el ejecutivo pueda generar valor a la organización, lo más rápido posible. ¿Para qué posiciones se recomienda utilizar el Onboarding? Los programas de inducción tradicionales deben ser utilizados a todo nivel en la compañía, sin excepción. Sin embargo, un programa de Executive Onbaording, tiene que ser fundamental en los procesos de reclutamiento y promoción de los más altos niveles de la organización, tanto por el costo del proceso, como por el valor agregado que se espera que produzcan.
  • Engagement: Lograr el engagement del empleado. En general, la combinación de compromiso racional y emocional a la organización, para llegar a un esfuerzo discrecional sin que provoque stress, obteniendo una fidelización del colaborador. El engagement personalizado depende más del corazón que de la mente.
  • Involucramiento del Board: El compromiso de los ejecutivos senior es clave para el futuro éxito de los empleados. Cuantos más ejecutivos se comprometen con el desarrollo de sus empleados y actúan con esos compromisos, la probabilidad de éxito en puestos críticos aumenta aproximadamente 30%. Para ello, es fundamental la comunicación constante y la clarificación de expectativas.
  • Fidelización: Fidelizar a los profesionales más productivos y mejor cualificados es, de entre todas las facetas de la gestión del talento, la que más preocupa a los directivos en el día de hoy. A diferencia de lo que sucedía hasta hace unos años, cuando la atracción de candidatos era la prioridad, en la actualidad, ante la escasez de talento que se vive, estamos obligados a aprender a hacer frente a las circunstancias y estar preparado para poder continuar siendo competitivos no solamente externamente sino también internamente.
  • Performance Management: La gestión del desempeño representa una importante oportunidad para la retroalimentación y el desarrollo. En su mayor parte, sin embargo, son un ejercicio de procesos que la organización requiere y que una vez que se hayan completado, casi nunca son vistos o utilizados de nuevo. En lugar de ello, deberíamos realizar una evaluación permanente del desempeño, que pueda rastrear las iniciativas de desarrollo y medir su éxito, lo que permite que se hagan cambios cuando sea necesario.
  • Conversaciones de Desarrollo: Romper las barreras de comunicación y fomentar una mejor charla sobre el desarrollo profesional entre los directivos y sus colaboradores, aumenta el atractivo de la organización para los profesionales y puede aumentar las tasas de fidelización. Una cultura que valora el desarrollo personal y la progresión de la carrera, podrá ver los resultados de su inversión en colaboradores comprometidos y productivos.
  • Identificación del Potencial: asegurar que el método de identificación de los empleados de alto potencial de la compañía (a través de las diferentes metodologías) incluya indicadores fiables de los tres predictores de éxito que el CEB (Corporate Executive Board) postula: compromiso/engagement, capacidad/habilidad y aspiración/ambición.
  • Career path: Establecer la secuencia de actividades de desarrollo que involucran la educación formal, informal, entrenamiento y experiencias laborales que contribuyan a que una persona se encuentre en condiciones de asumir roles de mayor complejidad en el futuro.
  • Coaching: Prácticas de Coaching por niveles, permitiendo a los líderes hacer los cambios apropiados en el enfoque y tipo de actividades de entrenamiento y colaboración mientras sus empleados ascienden en la organización.
  • Programas de Transición de Carrera: Se trata de un proceso de asistencia de una compañía hacia sus colaboradores recientemente desvinculados con la misma. Los programas brindan soporte y herramientas a aquellos empleados que deben transitar el cambio. Entre otros beneficios, ayudan a reducir el impacto negativo que puede generar una reducción de personal, e influye de manera positiva en los demás trabajadores. Es así cómo se alcanza una imagen corporativa positiva, tanto internamente como externamente.
  • Desarrollo Dirigido por Líderes (DDL): como plantea el CLC L&D (Corporate Leadership Council) establecer una serie progresiva y dinámica de interacciones relacionadas al trabajo entre el líder senior y el líder en ascenso, diseñadas para mejorar el desempeño del líder en ascenso e incrementar la disposición para roles de liderazgo futuros.
  • Succession Management: muchas organizaciones realizan sus sistemas de gestión formal de sucesión del liderazgo alrededor de las habilidades clave de una posición y de las personas que son más difíciles de reemplazar por el mercado. Además, identifican y desarrollan sucesores para puestos específicos en el equipo de alta dirección. La sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con orden y método.
  • Talent Review: establecer periódicamente el proceso donde RRHH que informa a la Dirección acerca de las personas con las que cuenta para llevar adelante sus Estrategias en función de sus necesidades actuales y futuras y logrando consenso de la calibración y validación de las diferentes alternativas
  • La compensación total: es un elemento crítico en este momento y estaremos compitiendo en obtener los mejores talentos, “pero al menor costo”. No malgastar dinero, será una tarea importante para las empresas, que deberán velar por la eficacia de sus políticas de compensación, incluyendo aspectos no económicos que son valorados por las personas y suponen un costo relativo para la empresa.
  • Medir, medir, medir: establecer métricas de retroalimentación de todas las prácticas de la Gestión del Talento, ya sea en la efectividad sobre los colaboradores como en el negocio y que principalmente nos permitan tomar decisiones.

¿Y ahora qué?

A pesar de la continua penetración de la gestión del talento, la mayoría de las organizaciones sólo tienen nociones de cómo evaluar la eficacia de sus prácticas de gestión del talento, determinar sus capacidades o desarrollar una hoja de ruta estratégica para la evolución de sus procesos.

La evolución del mercado y del entorno hace que sea prioritario definir, gestionar y medir el talento para competir de manera eficaz. Para ello, cada organización necesitará decidir dónde y con quién juega, con qué recursos cuenta y qué pretende ganar. La gestión del talento es un juego de estrategia, no de azar.

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